格雷納的成長模型將企業的成長分為五個發展階段（圖一），每個發展階段是一段相對較平穩的成長過程，發展出相對應的管理方式和組織行為。
圖一 格雷納的企業成長模型（資料來源：Greiner, 1998；製圖：寶包）
隨著創立的時間增加，當企業成長到一定規模時，原本的制度將逐漸不適用，甚至危及企業生存而產生危機，此時企業需要進行調整，以進入下一個成長階段（表一）。
表一 成長階段與危機（資料來源：Greiner, 1998；製表：阿仔）
| 階段 | 成長動力 | 特點 | 危機 |
| 一 | 創造力 | 技術、創業導向，跳脫框架，頻繁與非正式的溝通，高度根據市場反饋進行決策。 | 企業順利生存並成長到一定規模後，開始出現內部管理問題，創辦人可能不願受經營管理責任的束縛，企業缺乏專業的管理者而產生領導危機。 |
| 二 | 集權 | 導入經營管理系統，內部溝通逐漸正式化，更多階級與專業分工，效率提升。 | 隨著組織更加多工與複雜，高層希望持續掌控管理責任，而熟悉市場與客戶的第一線管理者與員工更傾向掌握更多自主權，產生自主危機。 |
| 三 | 授權 | 管理責任下放，高層只在例外事件時介入，成為去中心化的分權管理組織。 | 公司規模擴大，各部門產生本位主義，不願與其他單位配合，更多的授權使高層感到失去控制而想重掌控制權，產生控制危機。 |
| 四 | 整合 | 收回部分管理責任，總部成為統籌管理資源的投資中心，建立由高層負責管控的組織結構來強化跨部整合。 | 事業部仍負有相當管理責任，但決策時更需要向總部提供決策的正當性；隨著組織成長，企業的整合協調機制反而逐漸成為組織成員主要的工作目標，產生官僚危機。 |
| 五 | 合作 | 更彈性的管理方式，以自發性與社會控制取代官僚的管理體系，加強團隊合作與衝突管理。 |
除了本身處理危機的能力，企業的成長速率也會受到產業特性、市場環境等外在因素影響，產生不同的成長曲線（圖二）。
圖二 成長速率的差異（資料來源：Greiner, 1998；製圖：寶包）
雖然企業成長速率會因產業而不同，但模型的假設是企業規模會隨著年齡而增加。然而，若是企業調整經營策略，或是在快速變動的市場環境中重新定位，其規模或發展階段可能會偏離格雷納的模型。例如我們公司曾經在階段二時調整營運方向，需要在當時的營運模式下投入新市場，但公司已偏向集權的功能型組織使頻繁、非正式的跨部門溝通較為困難，創造力受到限制，也較無法回應快速變化的新市場，後來是組成跨部門團隊，以專案的形式讓公司在階段一、階段二同時併行下完成目標。
格雷納建議企業成長過程依循模型定義的順序，因為每個階段累積的經驗可以為下一個階段的成功奠定基礎。雖然格雷納的成長模型可作為檢視企業發展過程的基礎，但不同企業的成長過程和遭遇到的危機可能大不相同，而且成長只是企業改變的可能原因之一，因此模型對於企業成長過程的解釋力可能會因企業而異。目前關於企業成長模型的思考方式已從一個比較線性、可預測的順序，演變為納入更多因素、更多元的概念。
參考資料
Greiner, L. E., 1998. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76(3), pp. 55-68.