「時間回推思考法」先決定未來某個時間點要實現的目標，再由回溯分析（backcasting）反向回推實現目標的必要措施，這個思考方式的重點在於必須是十年以上的長期目標，而且是企業現行發展軌道不可能達成的願景，即射月思維（moonshot thinking）的思考方式，SDGs也包含許多以這種思考方式訂定的指標。「邏輯回推思考」結合演繹式創新與設計思考，重點不在解決眼前已顯化的問題（即歸納式創新），而是將起點放在問題被改善後的狀態，或是讓問題不發生應有的狀態，但針對SDGs較複雜的問題，通常需結合兩種思考方式，本書舉例指標3.6的「讓全球道路交通事故的死傷減半」，可以從以仍需開車為前提的歸納式創新，例如開發自動駕駛技術、能減少駕駛失誤的車輛等，和思考如何減少車輛使用的演繹式創新，例如遠距工作、無人機物流系統等，結合兩種思考方式，來達成目標。「連鎖式思考」則是打破十七個目標之間各自獨立的印象，找出可影響複數目標的槓桿點，結合企業自身的優勢來創造連鎖效應，例如從事人力資源與招聘業務的瑞可利控股（Recruit Holdings）從自身事業優勢「消除資訊不對稱性」為中心，以目標10「減少國內及國家間的不平等」為槓桿點，選定其他五項未來要投入並互相影響的目標，透過連鎖效應來擴大企業的社會影響力。
這些思考方式發揮作用的關鍵在於必須能找出企業的核心優勢來結合SDGs的架構，找出如何創造企業本身獨特的附加價值，同時分析導入SDGs的機會與風險，在加強正面影響時也能評估並減低可能伴隨的負面效應。這種方式不只需要《SDG公司治理》強調的「由外而內」來理解社會的需求，還需要「由內而外」結合企業的核心優勢來產生貢獻並拓展事業。書中舉了以黑貓宅急便聞名的大和運輸為例，大和運輸發揮他們「無論客戶在哪裡都能提供宅配服務」的核心優勢，並與宮崎交通合作，提供日本偏遠地區高齡住民的交通和探視服務來達到對SDGs產生貢獻的目標。
而在決定投入SDGs議題的優先順序上，作者觀察到有些社會議題在企業之間的導入規模較大、速度較快，有些則還在初步階段，因此提出了以國際機構和公民社會的關注度vs.長期投資者和ESG評價機構的關注度的架構，將社會議題發展分為四個階段。「階段一」社會課題已存在，但尚未引起國際和公民社會的關注；「階段二」非政府組織已注意到議題並敲響警鐘，國際社會討論並著手制定規範；「階段三」議題開始獲得大眾關注，長期投資者與ESG調查機構將企業對議題投入程度列入評價；「階段四」議題已完全法令化成為社會規範，所有企業都必須遵守，公民社會喚起社會關注的任務告一段落並轉而關注其他議題，長期投資者與ESG評價機構則持續關注企業表現。舉例來說，公司治理的法規已逐漸完備，正從階段三邁向階段四；企業與人權相關議題則大多分布在階段二和階段三，而畜牧業溫室氣體排放及減少肉食則還在階段一至階段二。以這個架構來評估，企業可根據所處的產業和議題成熟度，選擇更能發揮核心優勢來結合SDGs的議題來投入。從SDGs的世界觀來解讀各項目標和指標，結合SDGs的架構與企業的事業活動和核心優勢，不但能對SDGs產生貢獻，企業也能持續拓展事業，為公司創造利益。